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给你一个团队,怎么带?

来源:龙聘网 时间:2019-01-20 作者:龙聘网

十个人的时候,企业可能只需要人治,靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。

上到一百人就必须开始讲管理,讲法制。

到一万人的公司,就必须讲企业文化和价值观,否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。


十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司,带队伍的方法是完全不一样的,但管理的最低要求是一致的。

这个最低要求就是四句话、十六个字:

  • 目标清晰,

  • 职责明确,

  • 赏罚分明,

  • 超越伯乐。

第一句:目标清晰

目标清晰有两层含义:

  • 一是团队的目标要非常清晰;

  • 二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。

什么叫清晰?

  • 能量化才叫清晰。

  • 所有的工作一定有最关键的地方,一定是可以量化的。

  • 如果量化不了,要么说明不够关键,没抓住要害,要么说明没想清楚。


相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的,很多人的目标都是定性而非定量。

比如目标是“做了什么事情”,没有一个定量的考核标准,这种都存在问题。

要么有很大水分想蒙混过关,要么就是忙错方向到最后不解决问题。

对员工伤害最大的是,到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰:

员工是否知道当他做了什么之后,「一定」能得到「超出期望」的评价或晋升?

  • 如果回答不出来,就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

  • 目标都没设定清晰,团队有力量都不一定使对了方向。

因此,团队目标一定要清晰。


第二句:职责明确

职责明确指的是责任要明确到人,要有“问责制”。

  • 任何一件事情,都应该有人对此负责,不应该存在灰色地带。

  • 这个问责一定是聚焦的,不能是问责两个人,只能是一个人。

  • 一旦有两个人对此负责,到最后就会搞不清楚到底谁负责,就会存在灰色地带。

这里不是说每个KPI只能有一个人背,在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的,特别是在目标分解之后。

这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责,如果要杀头,第一个杀他。

职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人,如果找不到,说明职责不够明确。


第三句:赏罚分明

不要以为赏罚分明是很容易做到的,对大多数人来说都会非常的艰难。

  • 一个合格的管理者至少是要开过员工的,从来没开过人的谈不上合格的管理者。

  • 护短是一种非常恶劣的行为。护短的后果就是是非不分,会让员工看到公司的体制是不公平的,是在任人唯亲。

  • 所以哪怕是再亲近的人,该杀的时候也决不手软。

  • 反过来,哪怕是平时再不喜欢的人,只要真的做出了成绩,就一定要重赏。

  • 能做到这点的体制一定是透明的,一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的,谁做的好,谁做的不好,一眼就清楚。

  • 在一个成熟的公司里,不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情,一切应该以结果为导向。

  • 同样的也不应该去搞什么小团伙,不应该讲「谁是谁的人」,私交可以有亲疏,工作却不能讲交情。

做公司不是为了让谁开心,而是为了把事情做成。

第四句:超越伯乐

大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述,这个道理人人都懂。

一流的人才都来了,还有什么做不到的?

但我想补充的是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。

  • 很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。

  • 管理者要善于做伯乐,要知人善用,把合适的人摁在合适的位置上。

  • 团队的血液要流动起来,不能一成不变。

  • 对于管理者来说,要善于利用「管理杠杆」,把自己的下属培养起来,让他们能独当一面,好过自己累死。

  • 把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。



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